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Führung

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Der Begriff Führung wird in verschiedenen Kontexten verwendet. Allgemein bedeutet der Begriff "etwas im Griff haben", "jemanden begleiten und anleiten, den Weg zu finden und zu gehen", "auf etwas steuernd einwirken", "etwas leiten" und/oder "eine dominante autoritäre Position einnehmen/innehaben". In diesem Artikel wird die Leitung von Personengruppen behandelt. Zu weiteren Aspekten siehe: Führerschein, Lokomotivführer, Führungszeugnis, Stadtführung, Führer, usw.

Inhaltsverzeichnis

Allgemeines zum Begriff Führung

Führung ist der Versuch, steuernd und richtungsweisend auf das Handeln von sich selbst und von andern Menschen einzuwirken (Führungsinstrumente), um eine Zielvorstellung zu verwirklichen (Führungsziele).

Bezugsgrößen der Führung sind :

Führung vollzieht sich vor dem Hintergrund verschiedener gesellschaftlicher Kontexte wie Familie, Politik, Wirtschaft und Militär innerhalb oder ausserhalb einer Institution.

Führung bedeutet auch: Leitung, Befehlsgewalt.

Exzellent führen heißt, Bedingungen zu gestalten, unter denen alle Geführten koordiniert, freiwillig und dauerhaft zu ihrer besten Leistung im Sinne der vom Führer {Führenden} vorgegebenen Ziele kommen. (Rolf Mohr)

Gelegentlich werden diese Teile einer Definition (Versuch einer Def.) Führungsphänomen genannt.

Begründungsversuche

Der anthropologische Begründungsversuch behauptet, dass

  1. Menschen geführt werden müssen und
  2. Menschen geführt werden wollen.

Diese Begründung blendet Menschen aus, die nicht geführt werden wollen und sich dementsprechend artikulieren.

Der zweite Begründungsversuch zur Erklärung der Entstehung des Führungsphänomens ist funktionaler Art. Angenommen wird zunächst, dass viele Problemlösungen ein gemeinsames Agieren erfordern. Im Rahmen einer solchen Interaktion entsteht nun jedoch ein Koordinationsbedarf, der umso größer ist, je mehr Menschen an der gemeinsamen Problemlösung beteiligt sind. Neben der Möglichkeit einer Kooperation, d. h. einer Handlungskoordination durch Diskussion und Konsensfindung, bietet sich zur Bewältigung des gegebenen Koordinationsbedarfs Führung als Handlungskoordination an. Der funktionale Begründungsversuch leitet also die Entstehung von Führung aus einem gegebenen Koordinationsbedarf von Menschen im Rahmen gemeinsamer Problemlösungsversuche ab.

Akzeptanz von Führung

Insbesondere bei der Führung in Organisationen, gilt es auf einen Unterschied hinzuweisen, der für ein genaueres Verständnis von Führung von zentraler Bedeutung ist: Führung ist nicht zu verwechseln mit einer Leitungsfunktion. Zu unterscheiden ist zwischen einem Vorgesetzten (oder auch Leiter), dessen Rechte und Pflichten allein durch seine Position festgesetzt werden und einer Führungsperson. Letztere bedarf der Anerkennung durch die Geführten(auch Akzeptanz genannt). Führung liegt nur dann vor, wenn der unternommene Einflussversuch durch den Führer auf die zu Beeinflussenden im Sinne der bereits genannten Definition von diesen akzeptiert wird und sich in ihren intendierten Verhalten niederschlägt. Führung ist dabei nie der Beeinflussungsversuch selbst, sondern muss als akzeptierter Beeinflussungsversuch im Verhalten der zu Beeinflussenden zum Ausdruck kommen.

Das Kriterium der Anerkennung bzw. Akzeptanz ermöglicht erst die Unterscheidung zwischen einem Vorgesetzten (engl. en:headship) und einem Führer (engl. en:leadership). So kann eine beliebige Person zwar formal Vorgesetzter einer anderen Person sein, muss von letzterer aber nicht zwangsläufig als Führer akzeptiert werden. Die Akzeptanz kann sich aus einem entsprechenden Charisma ergeben oder mit Leistungen erarbeitet werden.

Führung in Organisationen

Führungsbeziehungen

Führung vollzieht sich in der Regel innerhalb einer dyadischen und Gruppen-Beziehung. Meist agieren dabei zwei Personen (Führer und Geführter) in einer bestimmten Führungssituation innerhalb eines größeren Führungskontextes. Effekt einer Führungsbeziehung sollte dabei ein wie auch immer ausfallender Führungserfolg im Zuge einer sozial akzeptierten Verhaltensbeeinflussung sein. Führung findet also generell nicht im luftleeren Raum statt, sondern vollzieht sich immer vor dem Hintergrund der gegebenen Bedingungen des Umfeldes, was als Führungssituation zu bezeichnen ist.

Organisatorische Führung findet im Kontext Organisation, Betriebswirtschaft, Betriebspädagogik und Organisationspsychologie statt. Führen ist hier die beabsichtigte und zielorientierte Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele eines Unternehmens. Führen ist methodisch bedachte, geplante und kontrollierte Einflussnahme, auf Andere und deren künftige Kompetenzgestaltung, unter gleichzeitiger Legitimierung der leitenden Interessen.

Führung hat eine

Führung kann sich an der Aufgabe, an den geführten Personen oder einer Mischung aus beidem orientieren. Hierzu gibt es verschiedene Führungsstile und Führungsmodelle.

Führung ist eine verantwortungsvolle Aufgabe, Fehler können dem Unternehmen und den betroffenen Mitarbeitern Schaden zufügen. Allerdings ist der Nachweis schlechter Führung schwer.

Führung ohne das bewusste Einverständnis des Geführten ist Manipulation. Führung wird oft mit Management gleichgesetzt, obwohl Management mit der Erledigung von Aufgaben befasst ist, die auch ohne Führung erfolgen kann.

Führungsstile

Führungsstil beschreibt, wie Führungskräfte mit ihren Untergebenen umgehen. Grob lässt sich dabei eine Aufgaben- oder Mitarbeiterorientierung unterscheiden. Zu den typischen Führungsstilen gehören:

  • autokratischer (ohne Mitberücksichtigung der Untergebenen),
  • autoritärer (Gehorsamsverhältnis),
  • bürokratischer (Basis: Versachlichung, Regelungen, Kompetenzen),
  • charismatischer (Führen nach Gehorsam, allerdings eher wie ein väterlicher Befehl)
  • demokratischer (starke Beteiligung der Untergebenen),
  • gruppenorientierter (Einbeziehen der ganzen Gruppe: Gruppenführung)
  • kooperativer (Behandlung der Untergebenen als Mitarbeiter),
  • partizipativer (an Leitbildern orientierte Führung, die die Mitarbeiter gemäß ihrer Leistungsfähigkeit an unternehmerischen Entscheidungen teilhaben lässt),
  • persönlichkeitsorientiertes Führen (Weiterentwicklung des situativen Führens um den Faktor der Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters).
  • laissez-faire (starke Verhaltensfreiheiten für die Untergebenen) und
  • situative Führung (Anpassung des Führungshandelns an die Aufgabenschwierigkeit und den Reifegrad des einzelnen Mitarbeiters).

Die Bezeichnung des laissez-faire- und des situativen Führungsstils sind als Gegenbegriffe zu Führung gefasst worden (sind also keine definierten und zu erlernenden Stile).

Der partizipative Führungsstil gilt als modern, weil er im Gegensatz zu den meisten anderen Varianten keine Festlegung auf ein bestimmtes Prinzip beinhaltet, sondern Unternehmensziele und -erfolg in den Mittelpunkt stellt.

Führungstheorien

Führung ist eines der meistbehandelten Themen in der betriebswirtschaftlichen und sozialwissenschaftlichen Literatur. In den letzten Jahren sind eine ganze Reihe von Forschungsarbeiten von unterschiedlichen Fachrichtungen aus durchgeführt worden. Gleichzeitig wird bei der Durchsicht der Führungsliteratur die Schwierigkeit deutlich, Mitarbeiterführung inhaltlich zu fassen. Denn Führung ist ein multifaktorelles Geschehen, zu dessen Verständnis man bei verschiedenen Faktoren (Führer, Geführte, Aufgaben, Organisation, Umwelt, etc.) ansetzen kann. Um diese komplexen Zusammenhänge angemessen verarbeiten zu können, wurden in der Führungsforschung verschiedene Vereinfachungen angewendet.

Im Allgemeinen wird unter dem Begriff Führung ein intentionaler sozialer Beeinflussungsprozess verstanden, bei dem eine Person versucht, andere Personen zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben und Erreichung gemeinsamer Ziele zu veranlassen.

Der klassische Eigenschaftsansatz, der Führung vor allem von den Eigenschaften der Führungskraft, die ja auch nur ein hypothetisches Konstrukt sind, abhängig macht, wird als zu vereinfachend angesehen und gilt als überholt. Ebenfalls als überholt angesehen werden die Verhaltenstheorien. Die ausschließliche Berücksichtigung des Verhaltens von Führungskräften liefert keine befriedigenden Antworten bei Organisationen mit komplexen Anforderungen. Um der Kritik an oben angeführten Führungstheorien zu begegnen, berücksichtigen die Kontingenztheorien zusätzlich die Situation und gehen davon aus, dass die Effektivität eines Führungsstils vom Vorhandensein bestimmter Situationsmerkmale abhängt. Aber auch diese Modelle berücksichtigen nur eine reduzierte Anzahl der tatsächlich in der Realität auftretenden Faktoren. Führungstheorien, die sich an Grundlagentheorien (vor allem attributionstheoretische, motivationstheoretische und lerntheoretische Ansätze) orientieren, versuchen das Führungshandeln aus einer sehr allgemeinen Perspektive zu analysieren. Durch deren höheren Abstraktionsgrad ist mit ihnen aber auch immer ein Defizit an anwendungsreifen Gestaltungsvorschlägen verbunden.

In den letzten Jahren wird verstärkt charismatische, transformationale bzw. visionäre Führung diskutiert und Führung dabei in erster Linie auf die Person des Führenden und ihre Eigenschaften und Fähigkeiten reduziert. Mitreißende visionäre Führungspersönlichkeiten sollen die Mitarbeiter begeistern und damit zu besserer Leistung anspornen. Die Hauptkritik an diesen Führungstheorien bezieht sich dabei vor allem auf die Befürchtung der Wiederbelebung des „Great Man“ als Führungsideologie. Damit verbunden ist die Gefahr, dass die Einflussmöglichkeiten der Führungskraft überschätzt werden. Weitere wichtige Kritikpunkte inkludieren unter anderem die trivialisierenden Erklärungen („einfache Rezepte“), die diese Theorien kennzeichnen, und die Unterschlagung des Faktors „Organisation“.

Andererseits wird aber auch vermehrt von der eindimensionalen Betrachtungsweise der Eigenschaften bzw. Verhalten der Führungskraft abgegangen und die Interaktion zwischen Führenden und Geführten betrachtet. Neuberger zeigt diese Entwicklung ganz gut in seiner Überblicksdarstellung über Ansätze, Ergebnisse und kritische Bewertungen der Führungsforschung, indem er den Titel von „Führung“ über „Führen und geführt werden“ nun in der 6. Auflage auf „Führen und Führen lassen“ modifiziert hat. Bei Führung zählt die erfolgreiche Ausführung durch die Geführten und mit den Geführten. Führen als Einmischen, Überwältigen oder Steuern kann überflüssig oder gar schlecht sein, wenn es Eigeninitiative und Selbstorganisation erstickt. „Führen!“ ist nur dann angezeigt, wenn es sinnvoll ist, ansonsten ist (das Führen) Lassen die bessere Alternative. Diese Verbindung von „Führen und Führen lassen“ bezeichnet eine spannungsgeladene Widersprüchlichkeit für die Führungskraft, die kontextabhängig beides können soll und zwar nicht im Sinne von „entweder oder“ sondern im Sinne von „sowohl als auch“. Zu dieser Gruppe von Führungstheorien gehören neben der systemischen Theorie auch noch symbolische und politische Theorien. In all diesen Theorien sind die Inhaber von Führungspositionen nicht hervorgehoben, sondern mit den Geführten zusammen in umfassende Kontexte eingeordnet. Beide führen und werden geführt durch fremdbestimmte und selbst geschaffene Bedingungen. Führende werden vom Stereotyp des alleinverantwortlichen Lenkers befreit.

Systemische Führung ist noch skeptischer gegenüber gezielten Führungsinterventionen, weil in komplexen Kontexten die Berücksichtigung des kompletten sozialen Settings und das Zulassen und Fördern von Selbstorganisation ebenfalls oder sogar mehr Erfolg verspricht. Die ganzheitliche Sicht des systemischen Ansatzes hilft dabei, nicht nur die Interaktionen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sondern auch die Interaktionen zwischen Mitarbeiter, Kollegen und Kunden oder auch Lieferanten zu berücksichtigen, um ein besseres Verständnis der vielen Dimensionen von Führung zu ermöglichen. Die Führungskraft ist nur eine der vielen Kontextfaktoren, die auf die Geführten wirken.
Der Ansatz der systemischen Führung knüpft an den Erkenntnissen der neueren Systemtheorie, insbesondere von Luhmann (1984) an. Dabei werden vor allem die Prozesse der Selbstorganisation herausgestellt, die neben die durch „substantielles Organisieren“ bewusst geschaffene Ordnung treten.

Erst allmählich findet in der neueren sozialwissenschaftlichen Diskussion eine Auseinandersetzung mit Führungsphänomenen aus handlungstheoretischer Perspektive statt, die sich von verhaltens- und systemtheoretischen Betrachtungsweisen v.a. durch die explizite Berücksichtigung von Intentionen unterscheidet. In diesem Zusammenhang ist auch eine verstärkte Hinwendung zu semiotischen Prolemstellungen zu verzeichnen, insbesondere zum komplexen Verhältnis von Führung und zwischenmenschlicher Kommunikation. Der Frage, wie sich Führungsprozesse allgemein sowie bestimmte Führungsstile und Managementstrukturen auf der sprachlichen und strategischen Ebene der Kommunikation abbilden, widmet sich in jüngster Zeit auch die moderne Rhetorikforschung.

Personalkompetenz - Arbeitsrechtlicher Begriff der Führung

Das Recht einer leitenden Person in einem Unternehmen (Geschäftsführer oder leitende MitarbeiterIn) zu "personellen Maßnahmen", insbesondere auch zur Arbeitseinteilung, zur Personaleinstellung und -entlassung. Diese Leitungsaufgaben, die nicht auf allen Führungsebenen angesiedelt werden (z. B. nur in der Personalabteilung), ist im Arbeitsrecht Merkmal für "echte" leitende Angestellte im Unterschied zu Personen, die in ihrer Funktionsbezeichnung das Wort Leiter o. ä. tragen, diese Kompetenzen aber nicht übertragen bekommen haben. Das Wort Personalkompetenz sollte also nicht mit den persönlichen Kompetenzen einer Person (Psychologie, Berufsausbildung) verwechselt werden.

Technischer Begriff der Führung

Führung als Begriff für eine Richtungsänderung

"lenken, steuern"

Siehe auch

Literatur

  • Alexander Deichsel: Soziologie als Führungslehre, in: Uwe Carstens u. a., Neuordnung der sozialen Leistungen, S. 333-364, Norderstedt 2006, ISBN 3-8334-6477-1
  • Paul Hersey: Situatives Führen - die anderen 59 Minuten. Verlag Moderne Industrie, Landsberg 1986, ISBN 3-478-54490-4
  • Thomas Kell: Die Kunst der Führung : Verhalten entwickeln, Führungspotenzial erweitern. Gabler, Wiesbaden 2005, ISBN 3-409-14320-3
  • Joachim Knape, Hagen Schick u.a.: Managementrhetorik, in: Historisches Wörterbuch der Rhetorik, Band 5 (2001), Sp. 843-872.
  • Rupert Lay: Führen durch das Wort. Langen-Müller/Herbig, München 1999, ISBN 3-7844-7060-2
  • Stuart R. Levine, Michael A. Crom, Dale Carnegie: The leader in you : how to win friends, influence people, and succeed in a changing world. Simon & Schuster, New York 1993, ISBN 0-671-79809-X
  • Oswald Neuberger: Führen und führen lassen. Völlig neubearb. 6. Auflage. UTB Stuttgart, 2002, ISBN 3825222349
  • Daniel F. Pinnow: Führen - Worauf es wirklich ankommt, Wiesbaden 2005, ISBN 3-8349-0016-8
  • Horst-Joachim Rahn: Führung von Gruppen. Gruppenführung mit System, 5. völlig überarb. Auflage. Frankfurt/Main 2006, ISBN 3-8005-7327-X
  • Lutz von Rosenstiel, Walter Molt, Bruno Rüttinger (2005): Organisationspsychologie, Kapitel 7: Führung in Organisationen, ISBN 3-17-016933-5
  • Wolfgang Schmidbauer: Persönlichkeit und Menschenführung. Vom Umgang mit sich selbst und anderen. dtv premium, München 2004, ISBN 3-423-24390-2
  • Max Graf zu Solms: Führerbestellung (Bau und Gliederung der Menschengruppen, Teil II). Leipzig 1932
  • Peter Steinkellner: Systemische Intervention in der Mitarbeiterführung. Carl-Auer-Verlag. Heidelberg 2005, ISBN 3-8967-0347-1
  • Jürgen Weibler: Personalführung. Vahlen, München 2001, ISBN 3-8006-2675-6
  • Klaus A. Zimmermann: Kreative Mitarbeiterführung. Eine Anleitung zum Selbsttraining. Falken & Gabler Management, Niedernhausen 2000, ISBN 3-8068-2649-8

Weblinks

wikt:
Wiktionary
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